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选拔店长,我有我说法
察看次数:3853 发表时间:2006-10-23 06:53:01


编者在1月25日本版的竞聘讨论后发现,一些连锁药店使用直接指派或外部招聘的方式任命店长,而更多的药店则选择以内部竞聘为主。究竟哪种选拔方式更有利于店长开展门店工作呢?

选人莫戴“有色眼镜”
济南漱玉平民大药房有限公司人力资源部经理 王金蕾

选拔门店管理人才??店长是连锁药店的一大重头戏,特别是一些大型医药零售连锁企业,随着门店的不断扩张,门店管理者也面临贫瘠状态,这就需要大量的管理人员来填补空缺。

内部竞聘:任人为贤
医药经济报
我所在的公司经常开展员工竞聘大会,目的是为了储备后备力量。一般先由总部下达通知,通过上报的名单,经民意测评结果综合分析,排名确定候选人。继而告知候选人准备竞聘报告,参加竞聘答辩会。参会者由公司各门店、各部门经理及员工代表组成,会对竞聘者进行多方面、全方位的考核。这种竞聘的流程通常是民意测评→竞聘→试用→转正述职,公司也可以通过这段时间不断调整人员并整改落实,使内部管理队伍更加完善,建立能者上、庸者下的用人机智。
除了公司在编员工外,促销员也可以参加竞争。这样做,是为了给每位员工一个合理公平的竞争机会,激发员工在工作中的潜能。竞争上岗后,促销员转为公司员工。

据笔者了解,一些企业对竞聘店长人员的学历及从业背景有很大的限制,但毕竟在竞聘人员当中学历高的还是占少数。对此王金蕾解释说:“我们在这方面并没有过高要求,一个企业如果要选拔实用的门店管理者,侧重学历、论资排辈,那就会使企业僵化凝固。‘资力’和‘学历’这两把利剑不知虐杀了多少才俊。很早以前就有人曾指出‘资格为用人之害’,所以我们在选拔时就将此标准抛开。只要是人才,无论资力深浅、年龄稚嫩,只要有才公司就委以重用。那种戴‘有色眼镜’选拔人才的领导只会使人才外流。”

从企业内部选拔出的员工,有一定群众基础,认同企业文化,熟知本企业的情况(如门店经营运转和各项工作的基本流程及方案等),也深知公司的管理体系。当在门店工作中遇到紧急、突发情况时,他们会结合平时的工作经验及时解决。而且这些竞聘的员工在本企业已经有一些工作时日了,了解同事的工作情况及心态。这些,对日后的管理工作也会有辅助作用。

另外,通过内部竞聘,大家会形成一种“比、学、赶、超”的风气。竞聘者上任后会以一种主人翁的奉献精神,对企业忠诚,对工作负责。站在企业的角度,这样做可以节省部分花费在聘请管理人员方面的资金,而且对内部培养出的人才也知根知底。要把“用能人、用强人”作为企业发展的途径,充分调动和发挥员工的积极性和创造性,让真正能做事的人做成事、做大事。

请空降兵:外来的和尚未必会念经

任何一个企业都注重人才的培养,也需要一些综合型的人才给企业增加新鲜血液。所以,企业会在外面“招兵买马”,请一些空降兵来担任要职。王金蕾认为,这样的人才也许会给企业带来一些新的观念和意识,空降兵的经验可能很丰富,但在实践中却未必认同公司的企业文化。“这样一来,他们的能力也就不能在本职岗位上有的放矢,只是生搬硬套。公司花重金聘请他们是为了让他们能主持工作而并非实习,而各企业的管理有差异,需要慢慢培养,不是请个‘神仙’来就会有翻天覆地的变化。”

直接委派:心态不一,阻碍工作

对于直接委派,可能是总部发现了某位员工在管理门店方面的“闪光点”,想给他一个发挥能力的机会。但其他店员可能会抱着审视、不服气的姿态来看待。公司总部就面临着是受委派的人认同大家,还是让大家认同受派人的问题。而如果接受委派的人以管理者的心态自居,就更不利于工作的正常开展了。这样就更容易在员工中“分帮分派”,店长不能带领大家形成“一盘棋”的团队精神。有时,仅给予店长权利是创造不出效益的,关键在于店长自身的影响力,即管理水平、真才实学和为人处世等。

还是内部竞聘好

河南省济仁堂医药零售连锁有限公司经理 赵书阳

店长是一个药店的灵魂,如何选拔出优秀的店长至关重要。河南省西峡县济仁堂医药零售连锁有限公司拥有96家分店,其店长多由内部竞聘产生。据该公司经理赵书阳表示,内部竞聘至少有三大好处:
一是店长进入角色快。由于他们原来就是药店的员工,对药店的情况十分熟悉,对药店的发展也有一些自己的想法,但过去没有施展才能的机会,一旦上任,就能马上进入角色,很快抓住工作的“牛鼻子”。店长和普通员工之间都是多年的老朋友,不需要经过长时间的磨合,大家就能友好地相处。
二是员工干劲足。由于公司一直在内部选拔店长,这就给员工一个信号:只要好好干,人人都是店长候选人。这样就激发了大家做事创业的热情,形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

三是透明度高。公司内部竞争产生店长主要分笔试、面试、考核三个步骤,分数分配为3∶4∶3。在面试环节,除了评委打分外,还请普通员工参与打分,双方分数总和才是该选手面试得分;在考核阶段,还需要在员工代表中进行民主测评,根据得票多少计算考核分,这样,由于员工代表全程参与,这样的选拔会更公平,更公开,透明度也高,选出的店长人人口服心服。

话说回来,这种内部竞选的方式也有一定局限性,主要表现在选人的范围较窄,让人有“瘸子里挑将军”的感觉。在实际工作中,济仁堂从两个方面来克服上述不足:一是严把药店进入关。从录用店员开始,就坚持高标准,严要求,把店员的挑选作为选拔店长的第一道环节,建立后备人才库,确保店长候选人的质量。二是适当扩大候选人范围,将由门店内部竞争逐步扩大到在全公司内竞争产生。

当然,店长的产生方式还有很多种,比如领导指派型,这种方式的好处是店长能够与领导保持高等一致,准确把握领导的意图。但不足之处也十分明显,由于是领导直接指派,不够公开、透明,群众各种猜测多,不利于工作的开展。而找空降兵,则明显地扩大了候选人的范围,能够不拘一格选到好人才,但空降兵对药店情况不熟悉,需要有一个适应过程,进入角色较慢。同时,由于是外来的,员工往往存有一定排斥心理,与大家融为一体还需时日。

旁观者语:适合的才是最好的

说到店长应该如何选拔,从企业角度来说,各种选拔方式产生的门店店长都有可能带领门店走向成功。到底是内部选拔(包括直接指派)还是外部招聘?确实很难抉择。笔者将两种方式的优劣势归纳如下,便于参考:
当然,以上这些特征的总结是相对的,针对企业的具体情况,还可能有相应的调整方式。方式的选择也不需要与上述特征中的所有方面完全吻合,只需要其中几条符合就可作为参照标准。同时笔者想说明的是,虽然不同的企业可以选择不同的选聘方式,但也可以根据门店的差异化情况选择合适的方式,将几种方式结合起来,发挥各自的优势。纵观笔者接触过的一些大型医药连锁企业,比如华氏、复星等,都是采用内部选拔和外部招聘相结合的方式,以此提升店长的素质,维持内部的活力。店长的选聘方式很多,仁者见仁,智者见智,但是“适合的才是最好的”。店长选对了,药店的竞争力就强了。
总之,“能者上,庸者下”,业绩和各方面能力是关键。(陈春华)医药经济报2006年 药店周刊第7期